『Six Members Valuation』
クリティカルな問題を解決するとそれまで問題になっていた他のものまで一気に解決することがあります。まさに、新しい給与評価システム『Six Members Valuation』（シックス・メンバーズ・バリュエーション）を思いついたときがそうでした。ライブレボリューションの給与制度は、この『Six Members Valuation』というWeb をベースとした給与評価システムでほぼ完結しています。
このシステムとは直接の関係はありませんが、当社の給与制度の中で特徴のあるものを先に挙げておきますと、利益分配型賞与（いわゆるボーナス）になります。
この利益分配型賞与の特徴は、会社の業績（利益の額）に応じ、全メンバーに賞与が均等配分される点です。勤続年数、職種、役職等に一切左右されません。メンバー全員で協力したからこそ出せた利益であることを意識してもらうために、敢えてを差をつけませんでした。
それでは、次から『Six Members Valuation』の仕組みを詳しく見ていきたいと思います。
まず評価方法は、Web を用いた３６０度評価です。被評価者は、周りのメンバー六名（上司、部下、同期等）から評価されます。システムの名称の由来は、この「六名から評価される」というところからきています。当然ながら、匿名で評価しますので、本人は誰から評価されているのかを知ることはできません。
一般的な評価制度ですと、部下は自分の直属の上司一人から評価されます。ところが、その上司が常に見ていてくれているとは限りません。そして、正当な評価のできる人かどうかもわかりません。評価基準がはっきりしていたとしても、上司によっては甘めにつける人も出てくるでしょう。であるならば、甘めに評価をつけてくれる人の下で働くことが昇給につながることになりますし、厳しめに評価をつける人の下で働くことは、ある意味でリスクといえるかもしれません。また、評価者が上司一人であると、不真面目な部下の中には、その上司の前だけで、まじめなそぶりをする人が出てくるかもしれません。従って、評価者が一人というのは仕組みとして問題があり、被評価者から見ても、納得しにくい仕組みでもあります。
もしかしたら、「なぜ六名なのか」ということが気になる人もいるかもしれません。別に五名でも七名でも構いませんでした。ただ、誰からかは忘れてしまいましたが、「食事の席でひとつの話題で盛り上がれる限界の人数は六名だ」という話を聞いたことがあるのです。それが妙に気になっていたため、とりあえず六名から評価されるということにしました。
次に評価基準ですが、「価値観」と「パフォーマンス」の二軸になります。これらは、相対評価ではなく、絶対評価です。目標数値や社内順位（順位付け自体がライブレボリューションにはない）などは一切考慮されません。
「価値観」で評価する理由は、メンバー一人ひとりが『LR HEART』に書かれていることを意識することで、会社全体の価値観の統一に結びつけたいからです。また、「パフォーマンス」を評価基準とする理由は、「周りの人にとって、実際にどのくらい役に立ったか」を重視するべきだと考えたからです。
Web ブラウザから、ID とPASSWORD を入力して『Six Members Valuation』にログインすると、自分を含めた評価すべきメンバーの一覧が出てきます。それぞれの名前をクリックすると評価シートが表示されます。
評価シートに表示される「価値観」の評価基準は、『LR HEART』に記されている内容を質問形式にした70個ほどの項目から成り立っています。例えば、「常に『プラチナの社員章』を身につけていますか？」「プロフェッショナルとして期日を守っていますか？」といった質問が並んでいます。これらを「Ｎ．わからない」「１．明らかにできていない」「２．どちらかというとできていない」「３．どちらかというとできている」「４．他の模範
となっている」の五つの選択肢から選びます。「Ｎ」はノーカウントで、「１」から「４」は、そのまま点数としてカウントされます。それぞれの項目を４点満点４段階で評価し、70項目の評価の平均点を出します。そして、六名それぞれが評価した平均点をさらに六名で平均します。
その評価シートの一番下には、「パフォーマンス」を評価する項目があります。こちらは「この人のパフォーマンスはどれですか」という質問しかありません。こちらは、４点満点15段階で評価し、次のような点数配分になっています。
Ｎ 分からない
４ ultra（10人分に匹敵するようなウルトラ高い成果）
３．５ high++（突出した高い成果である）
３．３ high+
３ high（高い成果である）
２．８ high −
２．５ routine high+ & standard++
２．３ routine high &standard+（ルーティン的な仕事が中心で高い成果である）
２ standard（標準的な成果である）
１．８ standard −
１．５ low++
１．３ low+
１ low（低い成果である）
０．８ low −
０．５ inappropriate（あまりにも不適切な仕事で成果があげられない）
０ bad（非協力的でやる気も全く感じらず成果もゼロ）
「価値観」はどの職種でも変わりません。逆にパフォーマンスに関しては、職種によって異なるものだと思います。しかし、職種ごとに基準を設けていくこと自体に限界があるため、評価者それぞれの主観で「この人は、これくらいのパフォーマンスが出ている」と思うものを選んでもらいます。同じ職種の人やいっしょに仕事をしている人であれば、相手の仕事のパフォーマンスレベルがどのくらいのものであるのかが〝なんとなく”わかるものです。そのなんとなくを六名からの評価で平均点を出します。
評価者が評価にかける時間は、一人あたり10分程度です。ほとんどが選択式ですし、項目ごとにつけられる「コメント」も任意です。六人を評価する場合で、かかる時間は１時間程度でしょうか。
昇給額は、六名から評価された「価値観」の平均点と「パフォーマンス」の平均点を掛け、さらに「昇給換算値（円換算するための値）」を掛け合わせることで、自動的に決まります（その計算式は、企業秘密ですので、社内のメンバーには公開されていますが、ここでは紹介できません）。
このシステムとは直接の関係はありませんが、当社の給与制度の中で特徴のあるものを先に挙げておきますと、利益分配型賞与（いわゆるボーナス）になります。
この利益分配型賞与の特徴は、会社の業績（利益の額）に応じ、全メンバーに賞与が均等配分される点です。勤続年数、職種、役職等に一切左右されません。メンバー全員で協力したからこそ出せた利益であることを意識してもらうために、敢えてを差をつけませんでした。
それでは、次から『Six Members Valuation』の仕組みを詳しく見ていきたいと思います。
まず評価方法は、Web を用いた３６０度評価です。被評価者は、周りのメンバー六名（上司、部下、同期等）から評価されます。システムの名称の由来は、この「六名から評価される」というところからきています。当然ながら、匿名で評価しますので、本人は誰から評価されているのかを知ることはできません。
一般的な評価制度ですと、部下は自分の直属の上司一人から評価されます。ところが、その上司が常に見ていてくれているとは限りません。そして、正当な評価のできる人かどうかもわかりません。評価基準がはっきりしていたとしても、上司によっては甘めにつける人も出てくるでしょう。であるならば、甘めに評価をつけてくれる人の下で働くことが昇給につながることになりますし、厳しめに評価をつける人の下で働くことは、ある意味でリスクといえるかもしれません。また、評価者が上司一人であると、不真面目な部下の中には、その上司の前だけで、まじめなそぶりをする人が出てくるかもしれません。従って、評価者が一人というのは仕組みとして問題があり、被評価者から見ても、納得しにくい仕組みでもあります。
もしかしたら、「なぜ六名なのか」ということが気になる人もいるかもしれません。別に五名でも七名でも構いませんでした。ただ、誰からかは忘れてしまいましたが、「食事の席でひとつの話題で盛り上がれる限界の人数は六名だ」という話を聞いたことがあるのです。それが妙に気になっていたため、とりあえず六名から評価されるということにしました。
次に評価基準ですが、「価値観」と「パフォーマンス」の二軸になります。これらは、相対評価ではなく、絶対評価です。目標数値や社内順位（順位付け自体がライブレボリューションにはない）などは一切考慮されません。
「価値観」で評価する理由は、メンバー一人ひとりが『LR HEART』に書かれていることを意識することで、会社全体の価値観の統一に結びつけたいからです。また、「パフォーマンス」を評価基準とする理由は、「周りの人にとって、実際にどのくらい役に立ったか」を重視するべきだと考えたからです。
Web ブラウザから、ID とPASSWORD を入力して『Six Members Valuation』にログインすると、自分を含めた評価すべきメンバーの一覧が出てきます。それぞれの名前をクリックすると評価シートが表示されます。
評価シートに表示される「価値観」の評価基準は、『LR HEART』に記されている内容を質問形式にした70個ほどの項目から成り立っています。例えば、「常に『プラチナの社員章』を身につけていますか？」「プロフェッショナルとして期日を守っていますか？」といった質問が並んでいます。これらを「Ｎ．わからない」「１．明らかにできていない」「２．どちらかというとできていない」「３．どちらかというとできている」「４．他の模範
となっている」の五つの選択肢から選びます。「Ｎ」はノーカウントで、「１」から「４」は、そのまま点数としてカウントされます。それぞれの項目を４点満点４段階で評価し、70項目の評価の平均点を出します。そして、六名それぞれが評価した平均点をさらに六名で平均します。
その評価シートの一番下には、「パフォーマンス」を評価する項目があります。こちらは「この人のパフォーマンスはどれですか」という質問しかありません。こちらは、４点満点15段階で評価し、次のような点数配分になっています。
Ｎ 分からない
４ ultra（10人分に匹敵するようなウルトラ高い成果）
３．５ high++（突出した高い成果である）
３．３ high+
３ high（高い成果である）
２．８ high −
２．５ routine high+ & standard++
２．３ routine high &standard+（ルーティン的な仕事が中心で高い成果である）
２ standard（標準的な成果である）
１．８ standard −
１．５ low++
１．３ low+
１ low（低い成果である）
０．８ low −
０．５ inappropriate（あまりにも不適切な仕事で成果があげられない）
０ bad（非協力的でやる気も全く感じらず成果もゼロ）
「価値観」はどの職種でも変わりません。逆にパフォーマンスに関しては、職種によって異なるものだと思います。しかし、職種ごとに基準を設けていくこと自体に限界があるため、評価者それぞれの主観で「この人は、これくらいのパフォーマンスが出ている」と思うものを選んでもらいます。同じ職種の人やいっしょに仕事をしている人であれば、相手の仕事のパフォーマンスレベルがどのくらいのものであるのかが〝なんとなく”わかるものです。そのなんとなくを六名からの評価で平均点を出します。
評価者が評価にかける時間は、一人あたり10分程度です。ほとんどが選択式ですし、項目ごとにつけられる「コメント」も任意です。六人を評価する場合で、かかる時間は１時間程度でしょうか。
昇給額は、六名から評価された「価値観」の平均点と「パフォーマンス」の平均点を掛け、さらに「昇給換算値（円換算するための値）」を掛け合わせることで、自動的に決まります（その計算式は、企業秘密ですので、社内のメンバーには公開されていますが、ここでは紹介できません）。
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